Planeación estratégica

EVALUACIÓN DE ESCENARIOS

JUAN SARRACINO / Enero 2023
Star News - EVALUACIÓN DE ESCENARIOS

La estrategia se planea para el futuro, por tanto, para un horizonte incierto.

Incertidumbre es el denominador de nuestros tiempos y, mientras no podamos adivinar el futuro, deberemos prepararnos para sus posibles manifestaciones; no todas, sólo las que afecten a nuestra organización.

Una vez que entendimos nuestra posición en nuestro entorno y hemos visualizado las posibles diferentes manifestaciones que pueden afectar a nuestra organización, deberemos considerar los posibles escenarios que se nos presentan y su impacto, objetivamente, sin descartar ni dar excesivo valor a ninguno, por el momento, evaluando su probabilidad de ocurrencia y nivel de impacto.

Un escenario es la posible manifestación de cambios futuros en nuestro entorno que puedan afectar o tener algún impacto en nuestra organización.

¿Cuántos y cuáles escenarios necesitamos evaluar? Esa decisión es casuística: cada organización debe decidirlo, pero mi consejo es evaluar los que sean relevantes, más el peor de ellos. Comúnmente se evalúan el mejor, el más probable y el peor escenario; si estos bastan para nuestra organización está bien, si no es así tratemos de evaluar los más relevantes (cuantos sean necesarios) más el peor de ellos. Los escenarios relevantes son aquellos que, definitivamente, pueden afectar a nuestra organización: una posibilidad del 1% de que un mapache rabioso nos muerda en el centro de París no es relevante, mientras que una posibilidad de 50% de que nuestro principal competidor quiebre sí lo es. Posibilidad de ocurrencia y nivel de impacto son los dos indicadores de relevancia de los escenarios y cada organización debe tener su propia escala de importancia para ambos: 10% de posibilidad de variación en el nivel de agua de una presa hidroeléctrica no es relevante, mientras que 10% de posibilidad de falla en una nucleoeléctrica sí lo es.

La evaluación de escenarios relevantes nos permitirá seleccionar el escenario más probable con mayor certeza que si lo hiciéramos intuitivamente. El objetivo es tener respuestas robustas para el más probable y peor escenario.

La respuesta a un escenario es un plan de acción para enfrentarlo. Deberemos evaluar el costo-beneficio del escenario y de la respuesta y evaluar dificultades y riesgos de ésta.

El peor escenario es aquel que puede ponernos fuera del negocio o de operación. Tenerlo siempre presente nos permite identificar señales tempranas de que nuestra organización se dirige hacia él. Hay que ser prudentes con el Principio de Precaución, ya que fue diseñado para situaciones en las que no podemos saber que un daño puede ocurrir a nuestra organización: el país “A” no debería invadir al país “B” por suposiciones de que “B” pueda desarrollar armas de destrucción masiva en el futuro.

Las fuentes para definir posibles escenarios son: análisis de entornos, procesos de gestión de riesgos e inteligencia de negocios de nuestra organización y la experiencia, antigüedad e intuición de los grupos de interés (stakeholders) de la misma.